La stratégie Internet, c'est ce qui a mis au monde Adviso. Dès le début, nous étions d'avis que la présence Web n'était pas une affaire de technologie, que la technologie n'était pas une fin, mais un moyen, et ce malgré l'excitation de l'époque (2001). Encore aujourd’hui, on sent une excitation technologique avec le Web 2.0, mais Adviso dit toujours la même chose : si les technologies 2.0 ou d'autres technologies renforcent la stratégie d'affaires et créent un levier, alors oui elles seront intégrées à la présence Web.

C'est cette froideur vis-à-vis des technologies Internet (bien que nous les aimions passionnément) qui nous a permis d'enligner nos clients vers des succès d'affaires retentissants, parfois plus discrets sur un plan strictement technologique.

Aujourd'hui je vous livre quatre ingrédients qui ont permis à Adviso d'être un leader en stratégie Internet. Quatre ingrédients simples, mais souvent ou presque tout le temps négligés, même par des stratèges de calibre élevés que je rencontre au cours de ma pratique. La stratégie Internet qui est notre cœur de compétence est nourrie par notre culture profonde en management stratégique. C'est ce qui je crois nous distingue sur le marché.

L'analyse de l'environnement et de l'entreprise

Classique. Il n'y a pas d'autre mot. Mais combien essentielle, cette étape permet d'évaluer et d'étudier l'environnement compétitif de l'organisation et d'en déterminer le positionnement actuel de l'entreprise vis-à-vis de ses compétiteurs, ses substituts et de son environnement, c'est-à-dire le PESTE, ou le Politique, l'Économique, le Social, le Technologique et l'Écologique. Cette analyse permet de prévoir les changements. Tout le monde sait cela on me dira. Mais non, pas tout le monde car je l'apprends ou plutôt le réapprends à des dizaines de publicitaires ou de gestionnaires par mois. C'est normal lorsqu'on a le nez collé à ses affaires, on manque parfois simplement de recul.

Mais surtout, cet exercice oblige les dirigeants à sortir de leur tourbillon et à observer d'un œil attentif leur entreprise et de consolider toutes ces appréhensions, opportunités, visions et perceptions du marché qu’ils ont chacun. À cette étape et lorsqu'ils partagent ces informations, on peut en ressortir beaucoup de données pour l'analyse qui n'aurait jamais « sorti » autrement. Juste pour cela l'objectif est salutaire. On formulera tout cela avec le SWOT, où plus francophone, les forces et faiblesses de l'entreprise évoluant dans son environnement, desquelles seront identifiées des opportunités ou des menaces.

Adviso n'a rien inventé là-dessus, nous ne faisons qu'appliquer l'exercice à la lettre dans tous nos mandats.

L'analyse des personas et du site actuel

On est déjà ici dans un registre plus Web, avec l'arrivée des personas, bien que ceux-ci peuvent s'appliquer aussi bien dans des contextes qui n'ont rien à voir avec le Web.

Cet exercice à pour objectif de bien comprendre chacune des audiences cible de l’entreprise et oblige cette dernière à faire des choix. Si on écoutait les dirigeants, tout le monde y trouverait son compte sur notre site : le grand public, les investisseurs, etc. Mais qui sont les réelles audiences ciblées par l'entreprise ? Pour illustrer mon propos, je leur présente un carré de 500 pixels par 500 pixels et leur demande d'écrire quelques messages à l'intérieur de celui-ci qu'ils aimeraient que leur site communique. Ils comprennent très vite avec cet exercice les contraintes d’un ergonome et réalisent qu'ils ne pourront plaire à tous avec un si petit espace. D'où un exercice de priorisation qui s'ensuit. Certaines audiences sont plus importantes que d’autres, on n'a pas le choix.

Il faut non seulement les prioriser, mais aussi les caractériser. Pour ce faire on utilisera divers moyens : entrevue avec les dirigeants, avec les acteurs de l'entreprise directement en contact avec les personas, revue et agrégation de la littérature interne et externe, du feedback ou des données qualitatives accumulées sur les personas avec le temps. L'analyse du site actuel et ses statistiques apporte également de la valeur aux personas.

De là, on en dresse un liste courte de personas qui ont chacun un nom, des objectifs, des intentions, des contraintes. On tente de les harmoniser avec des caractéristiques reliées à l'expérience souhaité, aux contenus et fonctionnalités nécessaires pour supporter les intentions de personas.

Cette pratique à tendance à renverser le modèle et aussi l'architecture des contenus. L'erreur classique étant que celle-ci soit complètement tournée vers l'architecture de contenus de l'entreprise, mais pas les besoins du client.

Complément de lecture sur les personas

Les tendances de recherche

On utilise les données historiques de recherche des principaux engins de recherche dans les géographies de nos personas pour mieux les comprendre justement. Cette étape nourrit donc la précédente. Et l'analyse des personas structure l'analyse des tendances de recherches. Ce sont donc des étapes qui doivent être complétées en parallèle mais avec des échanges fréquents.

Les tendances de recherche expriment la demande comme jamais on a pu l'exprimer dans l’histoire du marketing. Ce que les consommateurs cherchent, comment ils verbalisent leurs problèmes ou leur recherche de solution. Et ceux qui diront que l'exercice ne s'applique qu'aux consommateurs (et pas aux acheteurs d'entreprises) ont tort ! Les moteurs de recherche sont extrêmement utilisés dans un contexte B2B, surtout à l'étape d'identifier les critères de sélection d'une solution et celle de la sélection d'un fournisseur. Un moment on ne peut plus stratégique.

Cette analyse des tendances de recherche permet de créer une stratégie et une architecture de contenus ainsi que des fonctionnalités qui sont en continuité avec les recherches effectuées par les personas. Sans parler qu’ils vous trouveront plus facilement dans les engins de recherche !

L'analyse comparative ou le benchmark

La dernière étape, mais non la moindre, avant d'élaborer des recommandations préliminaires est certes celle de l'analyse comparative, processus par lequel on s'inspire des compétiteurs, substituts ou équivalents dans d'autres géographies. On ne doit pas se restreindre à ceux-ci qui sont parfois trop évidents. On doit aller hors des entiers battus, dans d'autres industries par exemple où l'on peut vivre des problèmes similaires et où l'on a réagi différemment. C'est là qu'on trouve de vraies bonnes idées.

Finalement, le benchmark permet de ressortir une liste de pratiques exemplaires et aussi innovantes. Mais on ne peut pas innover dans tout. Des choix devront être faits. Et c'est là qu’on fait le lien avec l'analyse de l'entreprise : on choisira l'innovation où l'entreprise peut réellement se démarquer, car l'innovation coûte cher. Où l'entreprise se démarque moins facilement, suivre les meilleures pratiques s'avérera un choix plus judicieux et surtout moins risqué.

Complément de lecture sur le benchmark

Bref, c'est avec ces ingrédients que l'on proposera des recommandations préliminaires détaillées qui permettront au gestionnaire de bien visualiser sa présence Web et surtout les efforts et ressources qu'il aura à déployer pour la maintenir. Ensuite, on passe au grand chantier, celui où chaque détail compte, le cahier des charges