08年为中国改革开发三十周年.三十年前中国的民营企业如雨后春笋,在一片贫瘠的土地上冉冉生长.三十年后,民营企业在世界经济舞台上呼风唤雨,已成为不可忽视的力量.三十年来,中国的民营企业家们还没洗净脚板上的泥巴,就开始在黑暗中摸索前进.经历了各种磨难,所表现出的弹性和韧性令人可敬可佩.亦涌现出了华为,联想,海尔等世界级的企业.但也应看到国内企业一轮轮学习世界先进企业管理经验的风潮后,始终没走出高消耗,低产出;技术含量,品牌价值低,企业风险系数,淘汰率高的怪圈.

　　刚跨入09年,中国企业面临着更严峻的考验.企业的生存与发展成为企业家们必须面对和思考的问题.全球五百强企业的平均寿命是40—50年;一般跨国公司的寿命是11-12年;中国集团公司的平均寿命是7-8年;而中国中小型企业的平均寿命只有4年.在已过去的三十年中,有多少曾经呼风唤雨的企业如流星滑过,残留在人们的记忆.如三珠,爱多,秦池等.仅08年消亡的就三鹿,太仔奶,五谷道场等.企业家在思考:“为什么中国民营为什么这么脆弱?寿命如此之短?”“为什么企业做得越大，利润却越低？”“企业如何才能持续发展？”在企业家们自我反省的同时，我们不妨站在另一个角度，审视一下：中国企业经营的终结困惑点究竟在那里？如何才能破开乌云，寻找到正确的解决之路呢？

　　企业经营没有一劳永逸的答案，只有解决不完的问题。

　　一、中国企业经营中必须跳出的三大误区

　　追求企业高速持久的发展，这是所有企业家们的梦想。营销From EMKT.com.cn理论界早已是百花开放，百家争鸣。各种企业经营管理理论充彻在各类媒体，众多的营销专家开坛论教，各种经营概念和技巧让企业家趋之若骛。个别成功的案例可让专家们宣扬一百年，可又有多少失败的企业血本无归？

　　我们还记得一个点子救一家企业的神话。那是在市场格局还未定型，企业管理处在萌芽之中的年代。现代企业的经营讲究的是更严密，更系统，更专业。众多看似正确的企业经营概念正把企业引人误区。笔者以为在目前的市场状况之下，中国企业经营正面临着三大误区：

　　1、不把鸡蛋放在一个篮子里。

　　2、企业发展过快，风险系数就大。

　　3、中国企业管理最缺乏的是执行力。

　　这三点论断，不停地出现在专家的笔下和口中；什么话说的人多了，就变成了真理了。其实我们仔细想想，又有多少企业吃亏就吃在着三大论断上。任何理论我们不能从字面上去理解，认真分析一下，就不难发现这三条论断的错误点在哪里？

　　1、不把鸡蛋放在一个篮子里。

　　鸡蛋易碎，把鸡蛋放在多个篮子里；一个篮子翻了，至少不会所有的鸡蛋都打碎。于是乎众多的企业开始了多种经营之路。卖牛奶的开始卖房产，卖药的开始卖饮料。甚至卖洗衣粉的开始卖起 纯净水了。该企业也不担心消费者喝了它的纯净水会拉肚子。其结果如何呢？让我们看看08年发生的案例。

　　北京念慈庵公司是家老字号的中药生产企业；其生产的川贝止咳露为消费者所喜爱。07年王老吉凉茶风靡市场，销售额突破了80亿。念慈庵看在眼里，热在心里。为不把鸡蛋放在一个篮子里，念慈庵公司在07年妨着王老吉也推出了“润”牌饮料。07至08年念慈庵公司先后投入了一个多亿，到了年终一盘点，仅实现六千多万的销售额。几千万打了水漂。念慈庵现正忙这收拢战线了，花了几千万，却给企业增添了个包袱。

　　现代的企业经营讲究的是更专一，优势更突出。吉列公司凭借着一把胡须刀几十年来专业经营，换取了几十亿美圆的销售佳绩。娃哈哈的帐户上有几十亿的存款，近二十年来一直在食品饮料行业耕耘。企业一直处在高速发展期。而当年巨人集团风光无限，开始多种经营涉足房产行业，因资金链断裂轰然倒地。许多企业始终把鸡蛋放在一个篮子里，活得风光十足。而某些企业把鸡蛋放在不同的篮子里，却换得鸡飞蛋打。

　　笔者不是一味反对企业多种经营，但前提是一个篮子，鸡蛋放不下了，尚可放在第二个篮子里。企业的竞争实际上是实力的竞争，企业持续发展的根本是竞争优势。这就必须要求企业集中资源发展主导业务，在行业中做大做强。笔者见过太多的中小型企业一味走多元化的道路。一个销售额二三千万的企业，所生产的单品有上百种。以为产品品种多了，销量就上去了。1+1即使小于2，但至少大于1吧。事实上1+1往往确实就是小于1。产品的品种多了，企业反而失去了个性化的元素。失去了特色，就失去了竞争优势。企业需要的是提炼自己精华的元素，并将之发扬广大。而不是把自己淹没在多行业，多产品之中，沦为平庸之辈。企业不可能成为全能冠军，而应是把企业资源最大限度集中在自己最擅长，最有把握的行业和产品上。中国有许多隐型冠军。如浙江杭州富阳一家赛艇制造企业，其生产的赛艇占据了世界70%的市场份额。细分市场，做行业内的强者，是企业持久发展之路。

　　2、中国企业过于浮躁，发展速度太快了。

　　企业管理学术界谈论其当年爱多，秦池，三洙等企业有盛至衰的过程，都将其失败的原因归结为发展太快，根基不扎实，大楼建高了就容易倒塌。确实如此，贪大求快，急于求成是众多企业的弊端。但必须看到这是市场环境所迫。市场竞争已演变成大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的过程。中国经济每年都在以12%以上的速度发展。企业的发展速度慢了，就意味着落后，意味着被淘汰。企业不追求发展速度行吗？

　　每一家成功的企业都经历了高速发展的阶段，蒙牛起步的那几年，企业以百分之一千的速度高速增长，成就了现在蒙牛乳品老大的地位；大家或许还记得万燕电器公司，率先生产VCD；但过于追求稳定，发展速度慢了，后来在VCD市场风光无限的却是爱多，步步高等企业。真可谓自己栽树，他人乘凉。过去这十多年，新型行业的增长速度都在60%以上，这就必须要求企业的增长速度高于60%。96年以前，全国几乎每个县都有一个啤酒厂，而如今啤酒市场几乎被五大啤酒企业所垄断；发展快是企业并不一定能生存下来，而发展慢的企业一定会消亡。市场竞争的法则就是优胜劣汰，中国的企业正进行着一场高速马拉松赛跑。

　　企业追求发展速度并没有错。只不过企业在追求速度的同时，不要疏忽了内部机制和结构的完善。刘翔在110米栏的赛场上扬名立万，凭借是自身的实力，仅凭勇气和信心是不够的。历史是面镜子，让我们回顾改革开放这三十年，能奠定行业地位的企业，都是凭借着一如既往，舍我是谁的勇气和胆魄；不免得感慨，速度才是制胜的法宝。

　　3、中国企业管理最缺乏的是执行力。

　　04年理论界都大谈执行力，这立即引起了企业管理层的共鸣；企业的营销战略总是在执行中走形，营销计划在执行中半途而废；于是乎提高执行力，成了企业管理层的头等大事。我们不仅要反问，中国企业管理最缺乏的是执行力吗？　　

　　企业的竞争核心力就是企业的战略的制定和企业的执行力。部分企业确实存在执行力低的问题；但我们反思一下，中国企业管理最缺乏的是执行力吗？

　　什么是执行力？执行是企业的综合管理能力，涵盖了企业运营系统的方方面面。企业的执行力来自于营销管理体系，高素质的营销团队以及确实可行的营销计划。其为企业内部因素外化的结果。在众多的情况之下，看似是执行力的缺乏，其实是管理的缺位。

　　浙江一家乳品生产企业，制定了聚焦儿童乳饮料，力做行业第一品牌的营销策略。看到瓶装水销售态势不错，就连忙上了瓶装水生产线；看到果汁饮料市场流行，又增添了果汁系列产品；市场开始流行茶饮料，又开始生产茶饮料。十多年下来，企业产品的品种有上百种，各项营销计划书有厚厚几百页，其销售额始终在三四千万徘徊。不要说成为儿童乳饮料的第一品牌了，就连生存都危机是伏。看着一条条早已空置一边的生产线，该企业老板在感叹：“我们企业最缺乏的是执行力呀！”

　　该企业老板一直在反思：该做的营销计划详尽，完美；企业的生产能力，管理水平一点都不比其他企业差；怎么其他企业风光十足，自己的企业反而一年不如一年了呢？一定是企业的执行力出了问题。

　　果真如此吗？大多数企业连自己的战略重心，经营方向都没取得共识，总是在变来变去；还谈什么执行力？

　　近几年来，国内企业都在“跟着感觉走”；市场流行什么，都一哄而起。企业缺乏个性，缺乏创造立，缺乏恒心；连自己企业的定位，方向都没明白，企业员工被动跟随着企业的变化难以适从，又怎样有执行力？

　　国内众多的企业目前最缺乏的不是执行力。而是首先明白企业的正确走向，明白该做什么事？如果不能做正确的事，执行力强了反而更麻烦。

　　国内企业管理上的缺位是多方面的，仅仅归结为执行力的缺乏是不全面的。企业的运行是个有机的统一体。企业家需要反思和检讨的是整个营销体系。从营销策略，经营模式，管理理念，管理结构等方面做全方位的反省。海尔，华为，联想等优秀企业的管理实践和探索为我们提供了借鉴的范本。笔者以为国内企业在保守与创新，现在与未来上寻找最佳平衡点。以找到企业的正确发展之路。

　　二、以品牌为企业根基，以生存为企业第一要素

　　企业要走品牌之路，这已是老调重弹的话题。但未必被企业家们所重视。一些中小型企业认为：做品牌是大企业的事，小企业没有实力做品牌。外贸型企业认为：品牌是老外的事，我们仅仅是代加工企业。可现实告诉我们，没有自己的品牌，企业就失去了根基；消亡就早早晚晚的事。

　　浙江一家电机制造企业，年生产额达到五亿美圆。产品全部出口美国。企业经过数年的持续发展，信心十足；开始大兴土木，投巨资兴建了工业圆。但事事难料，美国一纸反倾销法案的通过，该企业被迫退出了美国市场。一个好端端企业因资金链的断裂而消失了。08年美国金融风暴迅速袭卷全球，世界经济环境的恶化，国内有多少外贸企业瞬间就倒闭了。国内这些产能达到几十亿的企业，抗风险能力竟然如此之抵，根本原因就是企业没有自主品牌，缺乏生存的根基。

　　众多中小型企业之所以十多年都难以突破，关键点也在于忽略了品牌建设。小企业真就无力做品牌吗？什么是品牌？品牌就是消费者对企业产品的印象。品牌竞争就是对消费者心境资源的掠夺。只要产品一上市，就会有品牌。只不过是品牌影响力有高低之分，或者品牌不归自己所有罢了。

　　品牌建设路，未必就是黄金铺路。重金打造出来的品牌，难以有生命力。如当年的秦池，3.2亿元夺得央视广告的标王，并没有换来品牌价值的提升，反而准备消失在人们的记忆里。品牌建设是个漫长的过程，它是企业产品核心价值的提炼，服务系统的保障，营销系统高质量的运转以及企业价值观的匹配等多元素的协同作战。品牌策略必须贯彻于企业经营活动的始终。

　　生存是企业的第一要素；任何企业都只能死一次；10年前，在家电行业，荣事达，小天鹅，科龙，华宝，新飞等企业已发展至相当的规模。但现在大多难逃被兼并的命运，活下来的只要四五个品牌了。

　　未来的数十年，行业内兼并倒闭的风潮会此起彼伏，一浪又一浪。十年，二十年之后，你的企业还存在吗？这首先让企业家们思考的问题。

　　要做个一个长久的企业，对于危机的认识要远远深刻得多。关键点在于培养企业在恶劣的市场环境下的生存能力和在变化莫测的市场状况之下的应变能力。百年企业经历了数十次危机和市场萧条，能生存下来，就在于企业具备控制风险的能力。

　　企业在运酿重大举措时，先必须衡量万一行动失败是否会影响到全局。孤注一掷的赌博行为已不适合目前的企业运作了。任何再完美的企划必须把风险控制在可承受的范围之内，走内涵式的品牌道路，不断提升的核心竞争力，才是企业健康高速发展之路。　　

　　三、做好主业，提升企业的核心竞争力

　　中国现在有200多家汽车制造厂，400多家啤酒厂，1600多家化学制药厂，360多家乳品企业；如果中国市场都象欧美市场那样，每个行业都被四五家企业所控制，那你的企业还会活着吗？身处在强胜弱食的时代，企业最需要保持的是竞争优势。企业只要比竞争对手领先一步，那怕是一小步，就能获得高速发展的机会。这就需要企业集中全部资源做好自己的主业，那怕是小产品，只要一以贯之，做精做专，就有可能成为国际型大公司。可口可乐公司以不起眼的碳酸饮料创建了几百亿美圆的饮料帝国。吉列公司凭借着一把胡须刀跨入了世界五百强行业。这些企业凭借的就是始终不变抓住主业的经营策略。

　　对一个企业来说，核心不强，就意味着缺乏竞争力。核心主业就好比企业的重心；如重心不稳，企业就难免不会跌倒。未来的市场竞争是企业生产，物流，品质，营销力，技术含量，品牌多方位的竞争。中国企业只要全力提升自己的核心竞争力，巨大的市场发展空间和辽阔的发展远景就在前面。

　　什么才是企业的主业？也就是企业赖于生存与发展的产业。是企业最为擅长，最为专业的行业。企业从建立到发展的过程中，积累了经验，汇集了人才，提高了技术；也逐步建立起了行业优势。企业紧紧抓住自己已取得的优势，并将之巩固和扩大，以获取更大的市场份额。这就是企业的核心竞争战略。

　　新技术的出现，会导致某个行业的老化；新产品的出现，会取代老产品。核心产品的竞争优势不是靠守就能守得住的。如电动车的出现，直接导致自行车市场的萎缩。企业的主业不能一层不变的，也必须走在市场发展的前列。这需要企业的经营战略有前瞻性，超前性。而不是被动地跟这市场的步伐走。需要企业提升自己的创新能力。　　

　　四、企业的持续变革和创新能力

　　达尔文的进化理论告诉我们：在生物进化的漫长过程中，最终能生存下来的物种不是最强大的，也不是最聪明的；而是最能适应环境的。这就是所谓的“适者生存”。从众多企业失败的案例中，我们不难发现：往往给企业带来最大危机的正是那些曾给企业带来辉煌的经营机制，营销模式，管理结构等核心优势。让内外部环境发生巨大的转变，以前曾引已为豪的优势，反而转化成企业变革的最大障碍和阻力。

　　中国的民营企业大多是从一个小作坊式企业开始起步了，通过数年的努力，发展到几十亿，上百亿的规模；原先的经营，管理，思维，文化等模式以难以与现在的企业所匹配。中国市场从计划经济向市场经济过度，从无序到有序，从混乱规范，企业原先的人才结构，管理水平，工作效率等也难以适合当前形势的需要。这对企业而言就意味着变革，意味着自我的否定，意味着原先管理体系的废除和企业老人的淘汰。这确实很残酷，但企业必须承受蜕变的阵痛。

　　98年张瑞敏开始了对海尔长达十年的变革，对企业的营运结构，经营模式，服务体系等进行了全方位的变革，吹响了“打造世界一流企业的号角。才换取了海尔始终走在家电行业前列的局面。海尔把变革和创新始终贯彻在企业行为的始终。

　　兵法云：“兵无常势，水无常形”。以不变应万变那是一相情愿。企业的变革根本点在于创新。企业的创新包括技术的创新，产品的创新，营销模式的创新等。创新能让企业领先一步，创新能让企业找到一片“蓝海”。

　　企业的变革是循序渐进，潜移默化的漫长过程。对变革的艰巨性和风险性应有充足的准备。众多“空降兵”对企业的变革大多以失败而告终，其主要原因就是于急于求成。变革的失败对企业的伤害往往是伤精动骨的。广东乐百氏公司曾是一个年销售额四十五亿的企业，2000年被达能收购后，企业经营了大幅度的变革，导致核心管理层纷纷离职。企业大幅度滑坡。07年乐百氏公司亏损8000万元。一个优秀企业变成了烧钱大户。教训不可谓不深刻。

　　联想掌门人柳传志有句名言：“先要看，看好了再拭一步，二步，三步；踩实一部，再踩实第二步；每踏出一部，都小心翼翼并回头四顾。感觉这一步大了在回头踩踩，终于看到塌实的黄土路，撒腿就跑”

　　从柳传志的话语中，感觉到变革和创新必须保持足够的谨慎。

　　针对企业自身，市场环境以及各种突发事件所带来的变化；企业须保持足够的弹性，创造力和应变能力。才能使得企业有持续长久的发展。因此企业最大的问题不在于外部环境的变化，而在于企业能否顺应这些变化，而完成自身的变革。　　　

　　五、利润是企业持续发展的原动力

　　在企业经营中，常遇到利润和规模间的矛盾。是薄利多销还是走高利润道路？在大流通的市场环境之下，暴利经营只能维持较短的时间，随着众多企业的介入，企业利润必然被稀释。企业为了取得竞争优势，价格竞争常常成为各个行业竞争的主旋律。恶性竞争成为中国市场竞争的恶性毒瘤。

　　在企业经营过程中，总易遇到两大难题。一是面对同行业企业纷纷减价，企业是随行就市还是维持原价格不变？二是为维持企业的高速增长率企业加大市场投入还是保持正常的投入比例？

　　中国企业间非理性的价格竞争，往往最终毁掉的是一个行业。08年发生的三聚氢氨事件，使得国内整个乳品行业身受其害。表面原因是乳品企业生产质量控制不严；实质是近十年来乳品行业恶性竞争，牛奶的零售价格竟然比水便宜。不合理的价格体系完全扭曲了整个乳品体系。奶牛养殖户按正规要求养殖，就得亏本；往牛奶里掺三聚氢氨早已是行业的潜规则了。乳品企业为了控制成本，也减低产品质量。到最后就导致整个行业的大地震。

　　企业作为行业中的个体，能否独善其身就是考验企业的道德和社会价值观时候了。企业经营的最终目的是为了获取利润。只有在合理的利润率基础上，企业才会有持续发展的原动力。企业只有保持住足够的利润率；才有能力研发新品，招纳优秀人才，进行品牌建设。因此为市场份额，而牺牲企业的利润无易于是杀鸡取卵。所谓的薄利多销，只是企业的短视行为，难以长久的。中国大多的民营企业研发能力低，抗风险能力弱，产品技术含量低，创新能力差就是薄利多销的观念在作怪。

　　企业必须在利润与规模上找到个平衡点。如果平衡点被打破，那这个产品就是鸡肋，到了放弃的时刻了。中国有多少企业看似外表风光，销售量达到了十几个亿；稍有风吹草动就轰然倒闭了。

　　市场的投入必须控制在企业可承受的范围之内。绝不能象秦池酒那样孤注一掷，赌博性透支资源。这是将企业置于浪尖风口，随时都可能让企业遭受覆顶之灾。有投入才能有产出，但投入与产出未必是成正比的。企业不能根据销售计划来决定市场投入；而以在自己可控制范围来决定投入比例。草莽英雄已不适合现代的企业经营了。

　　现代的市场需要我们少点激情，多点理智；少谈点理想，多考虑现实。企业需要有资金的积累的过程，利润是企业持续发展的愿动力。　　

　　中国的民营企业发展不过短短三十年的历史，在这三十年里，风云变幻，又太多的大起大落，大喜大悲；中国的国情决定了中国的经济还未真正脱离计划经济的桎梏；世界经济发展速度之快，变化之多让人目不暇接。中国企业家们有太多的困惑，短短千言难以说明说透。笔者与企业家们一样，也身处疑惑和思索之中。只是希望本文能为大家找到思索的支撑点罢了。